П.Цыпин

Материальное производство в соционической интерпретации. Соционика как инструмент профориентации

Уже сама формулировка соционики как знания о типах человеческого интеллекта указывает на возможность этого знания быть источником сведений о предпочтительных сферах деятельности людей. Понятно, что структура каждого ТИМа даёт исчерпывающие указания, чем целесообразно заниматься его представителям; в какой профессии работа будет приятной и успешной, а в какой, напротив, разочаровывающей и бесплодной. Остаётся только предоставить читателю чёткий алгоритм, необходимый для формирования системы соционической профориентации.

Структура ТИМа такова, что самые глубинные психологические наклонности к тем или иным занятиям определяются принадлежностью к полюсам двух дихотомий: статика / динамика и процессуальность / результативность. Статика / динамика определяет направленность сознания человека преимущественно на восприятие неизменной во времени сути происходящего (статика), либо на восприятие текущих изменений в окружающем мире (динамика). Принадлежность к каждому из полюсов этой дихотомии предоставляет информацию о способах работы, которыми пользуется человек.

Для статика существенную трудность представляет поддержание режима постоянного внимания и включенности в трудовой процесс. Он нуждается в регулярных «отключениях» от производства, работы, чтобы подумать, поразмышлять и прийти к пониманию сути происходящего. При этом любой статик уверен, что именно непрерывность процесса работы и заслоняет от него эту суть. В условиях конвейерной работы, то есть непрерывного технологического процесса, статик теряется и очень быстро перестаёт контролировать происходящее; его внимание рассеивается, а эффективность стремится к нулю. Наоборот, в условиях спокойной офисной, творческой или административной работы статик чувствует себя прекрасно, так как всегда имеет возможность взять «тайм-аут», чтобы осмотреться и отследить происходящее. Следовательно, статики больше всего ценят работу, где можно многое делать дома в спокойной обстановке.

Статик обычно отличается терпением в работе, и как бы дорого не было для него время, он с пониманием относится к необходимости ожидания каких-либо результатов.

Динамик, наоборот, не выносит периодов вынужденного бездействия, он не может работать вне какого-либо стойкого целенаправленного процесса. На любой работе динамик постоянно чем-то занят, его действия не имеют перерывов между собой, сравнительно высок автоматизм движений, что исключительно ценно при вождении транспортных средств и многих других видах работы с техникой. Динамик, занятый любимым делом, напоминает робота, кем-то успешно программированного на ударный труд.

Статики-школьники неважные результаты демонстрируют на уроках, когда нужно быстро реагировать на сигналы учителя, зато они сильны стабильным выполнением домашних заданий. Ученики-динамики вообще могут учиться только в школе, а оказавшись за пределами её территории, они моментально вовлекаются в процессы развлечений; домашняя работа - крайне уязвимая сторона их обучения.

В целом, трудовая активность динамиков более слаженная, предсказуемая, упорядоченная, но в то же время шаблонная, идёт почти всегда «по накатанной». Что касается статиков, то их ритм работы рваный, неровный, они могут внезапно остановиться для раздумий, но зато именно от них исходят свежие инициативы и новые решения (они продуцируются в свободное от работы время, когда динамики, совершенно забыв о работе, развлекаются).

Итак, любая работа с техникой и с обслуживанием потока клиентов может считаться динамической и динамикам она даётся при прочих равных условиях хорошо. «Вотчина» статиков - работа не с механизмами, а с бумагами, а также любой самостоятельный (чаще - творческий) труд.

Интересно, что в работе динамик склонен вписываться в уже существующий ритм и способен эффективно действовать в его рамках, в то время как статик старается формировать ритм своих действий самостоятельно, что налагает большие ограничения на приемлемые для него виды деятельности. В чужой ритм статику вписаться трудно, а иногда - просто невозможно.

Другой набор рекомендаций даёт дихотомия: ориентация на процесс / ориентация на результат. Процессуальность и результативность - это две совершенно разных и порой несовместимых философии работы. Процессуальные все силы бросают на организацию непрерывного (по возможности) процесса целенаправленных действий, который с их точки зрения ценен сам по себе, поскольку способствует появлению полезного продукта (пусть даже и в самом далеком будущем). Любой процессуальный сознательно или неосознанно испытывает страх, что процесс, в который он вовлечен, когда-нибудь закончится. Он считает, что зацикливаться на каком-либо конкретном результате вредно, и главное - не то, что получится, а само по себе наличие движения к прогрессу. Все процессуальные стараются организовать свою и чужую работу постепенно, постадийно. У них всегда разработан более или менее чёткий алгоритм действий. Их никогда не смущает, что процесс затягивается, - только бы совсем не прерывался.

Представители процессуальных ТИМов очень любят распространяться о своих планах на будущее, о том, что могло бы произойти и т.д. В противоположность им, результативный не выносит вопросов и разговоров о своих планах, зато любит делиться информацией о фактических достижениях, о том, что уже сделано.

Процессуальный в целом уверен, что его деятельность к чему-то полезному ведет, куда-то движется и - рано или поздно - дойдет до какой-то «узловой точки». Результативный, напротив, подсознательно боится, что любые незавершенные проекты могут застопориться по независящим от него причинам. Вследствие этого, результативные стараются работать быстро, оперативно. В их действиях мало плавности; они пытаются «поймать момент», когда внешние условия наименее опасны для работы. Зато результативный сполна наслаждается своими достижениями, наблюдая их окончательность и, что самое главное, объективность.

Итак, философия работы процессуальных ТИМов: наладить неостановимый процесс целенаправленных действий и поддерживать работоспособность созданного механизма, который должен работать «сам по себе». Например, идея перманентной революции Л. Троцкого, теория эволюции в живой природе Ч. Дарвина.

Философия работы результативного: жёсткая ориентация на достижение объективного результата, с которым окружающие не смогут не посчитаться. Максимально выкладываются, работая в фиксированные моменты времени. Достигнув желаемого, устраняются от активной деятельности, переключаясь на другую работу (с их точки зрения, актуальную и перспективную). Например, идея Ленина о завоевании власти Коммунистической партией в отдельно взятой стране, создание государства на незыблемых демократических основах (Т. Джефферсон).

Интересно, что в сфере научной деятельности процессуальные добиваются больших успехов в исследованиях и экспериментах, отдавая предпочтение процессу научных поисков, в то время как результативный любой минимальный продукт исследований спешит оформить в виде патента, статьи или диссертации.

Вообще, все процессуальные уверены, что все их действия актуальны и своевременны, вопрос для них заключается в том, какая степень интенсивности действий необходима в тот или иной момент. Результативный по отношению к любому делу настроен вообще радикально, то есть стремится поставить вопрос ребром: нужны ли планируемые действия? Направление предпринимаемых усилий в работе результативный склонен резко менять по обстоятельствам, а вопрос интенсивности для него вовсе не актуален: она должна быть максимальной в нужные моменты. Можно сказать и так: процессуальный действует непрерывно, а результативный - дискретно.

Понятно, что в процессе общения две эти философии или психические установки совершенно несовместимы. Крайне трудно получить слаженный коллектив из представителей обоих групп ТИМов. Руководитель предприятия или менеджер должен подбирать себе сотрудников, ТИМы которых принадлежат к одной и той же группе, что и он сам.

Теперь можно объединить в смысловую связку две подробно рассмотренные выше дихотомии. Получаем четыре группы ТИМов, сгруппированные по признакам статика / динамика и процессуальность / результативность. Каждая из этих групп имеет свои трудовые характеристики.

1. Процессуальность + Динамика (Дюма, Гамлет, Бальзак, Штирлиц).

Такие люди сосредотачиваются на совершенствовании технологических процессов. Это настраивает их на работу непосредственно в материальном производстве, в цеху. Эту группу ТИМов можно условно назвать «технологами». Заметим, что своеобразной «нетипичной» формой технологического процесса являются театр и кино, где актерская игра - не что иное как синтез процессуальности и динамики: там каждый жест, каждое слово, каждый взгляд и есть цель, а их относительное совершенство есть искомый результат.

Основная особенность ТИМов этой группы - настройка на самоценность производственных процессов и невнимание к результатам своей деятельности. Для таких людей крайне неприятен вопрос: «что в итоге?» или «где готовая продукция?».

Всё происходящее представляется «Технологам» предельно динамичным, то есть непрерывно меняющимся, а, следовательно, результат в их понимании теряет всякий смысл. Результатом с их точки зрения является хорошо отлаженный технологический процесс.

Рассмотрим, как распределяются роли в производстве среди «Технологов».

Бальзак изобретает какую-либо новую технологию; она еще «сырая», неотработанная, требует обкатки, однако, в целом вполне работоспособна и достойна внедрения. Штирлиц как раз и занимается тем, что напористо внедряет на вверенном ему участке материального производства изобретенную Бальзаком технологию, то есть организует для этой цели в должном объеме всевозможные ресурсы. Оптимальное занятие для Штирлица - быть организатором производства.

Итак, конвейер запущен, технология работает. Однако, есть множество недочётов, сбоев, срывов. На этой стадии оптимально включение ТИМа - Дюма, который доводит технологический процесс до относительного эстетического совершенства, устраняет мелкие проблемы, не претендуя на решение важных стратегических вопросов.

Казалось бы, всё идёт прекрасно: конвейер работает в оптимальном режиме, беспокоить в этой ситуации может только будущее, а раз так, то пора вступать в игру Гамлету. Он чуток ко всем новым веяниям и потому неустанно намечает контуры будущих технологий, вдохновляет исследователей, активизирует творческую мысль в поиске новых путей. Гамлет как экстраверт-стратег является неформальным лидером группы «технологов», выступая в качестве автора стратегических планов переустройства производства под нужды будущих реалий. Гамлет, являясь эмоциональным вовлекателем, активизирует к действию Бальзака, у которого постепенно созревает контур новой технологической модели. Заметим, что понимание тактики и стратегии в данной статье не связано с признаком Рейнина «тактики-меценаты и стратеги-дипломаты» [3]. Авторская концепция тактики / стратегии будет изложена в соответствующей статье.

Таким образом, кольцо социального контроля (ревизии) замыкается. Итак, в любой группе (из выделенных четырех) информация протекает по кольцу контроля. Рассмотренное только что кольцо содержит ТИМы-«негативисты». Это можно интерпретировать так: «Технологи» не верят в возможность получения когда-либо окончательного, совершенного результата. Они считают, что какие бы усилия не предпринимались, всё закончится ничем (в глобальном смысле).

2. Результативность + Динамика (Гюго, Есенин, Джек Лондон, Габен).

Другое кольцо, содержащее результативных динамиков, связано с достижением более или менее стабильных результатов и постоянным их усовершенствованием, исходя из окружающей обстановки. Эта формулировка диктует название группы - «Маркетинг, торговля» или просто «Торговцы». Для «Торговцев», вечно находящихся в поиске наилучшего решения для потребителя и максимальной прибыли для себя болезненным является вопрос от окружающих: «в чем суть ваших исканий?», «куда вы стремитесь?».

Роли между ТИМами данной группы в работе распределяются следующим образом. Гюго обеспечивает все рекламные мероприятия, ярко демонстрируя высокое качество продаваемых товаров. Люди этого ТИМа способны исключительно интенсивно, с большой эмоциональностью, вовлекать массы в потребление продукции. Их «конёк» - широкие рекламные кампании, основанные на тонком понимании законов спроса и предложения. В результате таких действий Гюго продукция оказывается востребованной.

Итак, она куплена. Потребителю рано или поздно потребуется послепродажное обслуживание, сервис или «upgrade». Здесь исключительно комфортно себя чувствует Габен. Он способен быстро разобраться в сути функционирования любого механизма или устройства и довести его «до ума». Идеальная работа для Габен - усовершенствование компьютеров, автосервис и прочие аналогичные услуги, в ходе которых можно бесконечно улучшать готовую продукцию.

По результатам «обкатки» проданной продукции лидер «Торговцев» Джек Лондон определяет стратегию продаж и направление совершенствования продукции. Он организует маркетинговые исследования и чутко ловит новые веяния в потребительской массе. По установленному Джеком Лондоном стратегическому плану Есенин, неустанно вращаясь в социуме, создаёт в нём позитивный эмоциональный фон для последующего активного потребления людьми продукции, а эта стадия, как известно, - под опекой Гюго.

ТИМы данного кольца контроля - позитивисты: они верят, что достигнутый результат можно улучшить, усовершенствовать, чем с готовностью и занимаются; они также убеждены, что на любой стадии обработки произведенный продукт теоретически продаваем.

3. Процессуальность + Статика (Дон Кихот, Горький, Наполеон, Достоевский).

Третье кольцо состоит из процессуальных статиков. Они твердо основываются на какой-то неизменной идее или догме, постепенно развивая её, не теряя при этом из виду «начальной посылки». Поскольку любое научное или «наукообразное» исследование устроено именно таким образом, ТИМы этой группы называем «Научными».

Они строят свою работу следующим образом. Дон Кихот - лидер группы; он, как правило, - первооткрыватель научных идей, как стратег формулирует тезисы, которые необходимо проверять, и предвидит заранее, к чему приведут все научные поиски.

Итак, основная идея будущих исследований задана, нужно наладить соответствующие работы и эксперименты, чтобы на практике проверить тезисы, данные Дон Кихотом. Такого рода деятельность словно создана для Горького. Он контролирует материальную базу исследований, вовлекает коллектив низовых работников в участие и, конечно, организует эксперименты, веря, что их идейная база непогрешима.

Постепенно в ходе экспериментов появляется пусть и промежуточная, не вполне достоверная, но все же научная информация. С ней трудно работать, пока не произошло её осознание научной (или околонаучной) общественностью, то есть, пока нет обратной связи с исследователями. Эту задачу решает Наполеон: он, вдохновленный перспективами развития науки, пропагандирует новые идеи, выполняя роль популяризатора науки, который делает её ближе «к народу».

Однако, качество донкихотовских идей и их развитие может вызывать серьёзные сомнения. Анализом происходящего в научной сфере (в том числе и с морально-нравственных позиций) занимается Достоевский, подготавливая тем самым базу для новых идей. Своими неустанными аналитическими трудами он поддерживает непрерывность процесса поиска «истины», не даёт им затухнуть и впасть в инерцию. Когда аналитический материал Достоевского попадает к Дон Кихоту, его творческая мысль снова продуцирует новые посылки для очередного витка исследований.

В этом кольце все - позитивисты; они верят, что если идея (суть) изначально хороша, то её можно развивать до бесконечности, и сам этот процесс интересен и важен, так как приносит много нового. Участники данного кольца контроля верят в науку, в прогресс и в то, что эти процессы способствуют становлению благоденствия социума. Для «Научных» неприятен, обиден вопрос типа «кому всё это нужно?», «где практический выход ваших исследований?». Естественно, с позиций того, кто считает самоценными собственно поиски знания, разговоры о практических их результатах представляются абсурдными.

4. Результативность + Статика (Робеспьер, Жуков, Драйзер, Гексли)

В этой группе ТИМов - результативные статики. Они склонны контролировать результаты сделанного другими людьми, что позволяет выдвинуть название, отвечающее сути этой группы: «Менеджеры». Результативным статикам лучше всего удаётся именно администрирование, управленческая деятельность.

Данное кольцо контроля работает следующим образом. Гексли выполняет функции неформального лидера группы. Он определяет стратегию принятия решений и берёт на себя ответственность за последствия долгосрочных решений. Драйзер контролирует, насколько точно исполнители следуют выбранной стратегии и оценивает результаты, достигнутые на этом пути. Он видит, к чему в конечном итоге приведёт деятельность в данной сфере.

Драйзер добивается значимых социальных результатов на базе стратегии, предложенной Гексли. Он заставляет коллектив на практике следовать этой стратегии; выявляет противников, несогласных и своими методами борется с ними. Драйзер, таким образом, реализует так называемое «социальное управление».

Жуков обеспечивает тактику ведения повседневной работы; он организует деловую активность сотрудников, исходя из абстрактных стратегических посылок лидера группы. Жуков создаёт систему власти для проведения в жизнь избранной стратегии управления.

Робеспьер анализирует достигнутые результаты, в том числе и функционирования системы власти - это «управленческий аналитик». Он корректирует изначальный вариант стратегии, выступает с критикой достижений, призывает к совершенствованию руководящих установок. Под воздействием Робеспьера, Гексли вырабатывает новый набор идей, решений и приёмов управления.

ТИМы этого кольца не выносят вопроса «когда вы всё это успеваете?», поскольку они работают ради достижения важного результата всё своё свободное время. Они считают, что трудятся исключительно много, но это оправдано значимостью достигнутого. Все результативные статики являются негативистами; они не верят в возможности кардинального улучшения управленческого (да и вообще - производственного) процесса, ценят только конечный результат, то есть факт объективной действительности, который нельзя оспорить.

Итак, система соционической профориентации в общих чертах дана и роли ТИМов в трудовом процессе распределены. Однако, во избежание недопонимания и недоразумений следует снабдить представленную систему рядом комментариев.

1. Понятия «наука», «менеджмент», «торговля», «технология» должны трактоваться применительно к данной системе профориентации в самом широком смысле. Имеется в виду не собственно деятельность, скажем, в торговле, а подход к любой деятельности с позиций технологичности, продаваемости, научности или фактической результативности. Чем конкретно заниматься представителям того или иного ТИМа, рекомендовать сложно; имеет смысл рассматривать только структуру, только подход к работе. Почему?

2. Потому что традиционный в соционике «клубный» подход (разделение ТИМов по признакам этики / логики и интуиции / сенсорики) практически не состоятелен и даже, строго говоря, некорректен. Этот подход жёстко связывает функции ведущего блока модели А ТИМа с определенными функциональными областями практической деятельности. Например, считается, что логики способны работать только с техникой или в сфере точных наук. Этики, наоборот, - только с людьми и в основном в искусстве; интуиты способны мыслить только абстракциями, а сенсорики, напротив, безнадёжно увязли в бытовых дрязгах; руководить способны только экстраверты, удел же интровертов - подчинение и безынициативность. Наконец, рационалы созданы для каждодневной напряженной работы, а иррационалы действуют спонтанно или вовсе тяготеют к праздности и безделью.

Именно эти мыслительные штампы в соционике применяются к людям по результатам их типирования. Нет нужды более распространяться на тему абсурдности этих положений. Что же на самом деле?

На практике имеет место частичное перепрограммирование дихотомий базиса Юнга, движение в сторону противоположного полюса признака. Ни на одну из этих дихотомий, таким образом, при проведении профориентации положиться нельзя. Например, в самой соционике в подавляющем большинстве работают логики (в основном Дон Кихот, Бальзак, Робеспьер), в то время как наука, столь тесно связанная с человеческой психологией должна бы привлечь «прирожденных психологов» - этиков. Другой пример: в любом научном или проектном институте без труда можно обнаружить немалое количество представителей ТИМов «социального» клуба. С позиций традиционной соционики им противопоказано заниматься наукой и техническими расчетами. Они же, не подозревая об этом, выдвигают новые идеи, защищают диссертации, проводят эксперименты и т.д.

Возникает вопрос: есть ли какие-нибудь «плюсы» у «клубной» системы профориентации? Есть: это возможность определять по клубному принципу предпочтения к тому или иному виду работы. Например, этик при прочих равных условиях возможно выберет работу с людьми, но только в случае, если она будет достойно оплачиваться или отвечать другим важным критериям. Вероятно, рационалу приятнее работать «с 9-00 до 18-00» и иметь стабильную занятость с чётко ограниченным свободным временем, но если оплата окажется выше при ненормируемом рабочем дне, человек предпочтет этот вариант занятности.

3. Получается, что, наложив предпочтения клубной системы на глубинные склонности данной системы профориентации, получаем систему координат профессионального отбора. Однако, не следует также забывать о наличии в соционике информации о стимульных группах [6], [9]. Это тоже важный компонент системы профотбора.

Суть его следующая: стимулы, движущие в работе экстравертами - сенсориками - власть и престиж. Такие люди неуклонно стремятся доминировать, но вовсе не всегда готовы взять на себя ответственность за принятие решений. Кроме того, экстраверты сенсорики являются тактиками и потому любые их решения основаны на желании удержать власть и влияние в текущий момент. Когда власть в руках у сенсорика, интересы будущего отходят на задний план; всё внимание такого руководителя будет приковано к решению острых тактических проблем, и в том числе к борьбе за власть. В жёстких экстремальных ситуациях, когда будущее теряет всякий смысл, такой руководитель оказывается на своём месте. В спокойной, мирной обстановке он мешает развитию подчиненного ему коллектива.

Следующая стимульная группа - экстраверты - интуиты. Для них важнее всего признание исключительных заслуг и творческой уникальности. Это руководители, не зацикленные на власти как таковой, а озабочены стратегическими вопросами. В острой критической обстановке они не способны удержать в руках руль управления коллективом - не хватает твердости, напора, силового натиска. Зато в условиях налаженного планомерного развития представители ТИМов данной группы руководят уверенно, и, что очень важно, не «тянут одеяло на себя», бросая все силы на поступательное развитие системы в целом.

Интроверты - сенсорики относятся к стимульной группе «благосостояние». Они, в общем-то, не рвутся к власти, но предельно жёстко отстаивают свои финансовые интересы и не делают секрета из того, что работают за деньги. Любые коллективные ценности для них менее значимы, чем вопросы личного комфорта и материального достатка. Если представитель данной стимульной группы становится руководителем, о справедливом (равномерном) распределении благ или заработной платы рано или поздно приходится забыть. Работая в подчиненном положении, интроверт - сенсорик обычно проявляет себя крепким профессионалом и хорошим исполнителем, если только ему ясны управленческие решения.

Наконец, четвёртая стимульная группа включает в себя интровертов - интуитов. Здесь стимулом работы является «самодостаточность» и «безопасность». Лозунг интровертов - интуитов: «только бы не трогали». Такой человек в работе склонен дистанцироваться от принятия ответственных решений, хотя своё мнение о перспективах развития организации у него есть всегда. Представители ТИМов данной стимульной группы не делают акцента на финансах и других материальных ценностях, то есть могут работать и за низкую зарплату, но при условии, скажем, неполной занятости, хорошего морального климата в коллективе, внимания со стороны руководства и других неформальных ценностей. Интроверты - интуиты по своему психическому складу далеки от желания занимать руководящие посты, даже если им их настойчиво предлагают. Идеальной для таких людей является самостоятельная творческая работа вне каждодневной связи с коллективом.

Итак, имеем алгоритм соционической профориентации: Структурные характеристики (принадлежность к одному из колец социального контроля) + «клубные» предпочтения + система стимулирования.

Сведём данные, соответствующие этому алгоритму, в таблицу.

4. Поскольку были выделены четыре группы ТИМов в зависимости от их рабочих установок, необходимо определить, каковы отношения между этими группами. Эти характеристики исключительно важны при подборе работоспособных коллективов.

Группы, у которых нет ни одного общего полюса, ни одной из двух дихотомий, то есть лежащие на рисунке по диагонали, друг с другом психологически несовместимы. Это, соответственно, «Технологи» и «Менеджеры», а также «Наука» и «Маркетинг, торговля». В этом случае имеет место полное взаимное непонимание психических установок на выполнение работы: один - процессуальный, другой, напротив, результативный; один - статик, другой - динамик. Естественно, крайне вредно смешивать в один коллектив представителей противоположных групп. Еще хуже, когда коллектив в целом, например, «технологический», а руководить им назначают представителя группы «менеджеров». Уровень взаимопонимания работников и начальника в этом случае будет близким к нулю. Интертипные отношения, соответствующие такой комбинации рабочих групп, квазитождество, полудуальные, миражные, активация.

Взаимоотношения двух групп, имеющих общий полюс процессуальности / результативности, можно охарактеризовать как плодотворное сотрудничество. В частности, «технология» взаимодействует с «наукой», а «маркетинг, торговля» с «менеджментом». В таких парах общей является ориентация либо на поддержание непрерывности процесса работы, либо на достижение существенных результатов. Взаимодействие организуется следующим образом: представители «научных» ТИМов предоставляют в том или ином виде теоретическую или методическую базу для усилий производственников - «технологов». В другой паре ТИМов «маркетинг, торговля» вырабатывает продукт, который всесторонне оценивается «менеджерами». Эти последние контролируют «торговцев», не дают им потерять обороты в делах, заставляют «крутиться» с высоким темпом. Такого рода сотрудничество протекает наиболее конструктивно в дуальных отношениях, например, Гамлет - «технолог», Горький - «научный»; Жуков - «менеджер», Есенин - «торговец», а также в отношениях заказа, полной противоположности (общих интересов).

Если взаимодействуют ТИМы групп с общим полюсом статика / динамика, то имеет место конкурентное непонимание. Это следует понимать так: люди, принадлежащие к ТИМам данных групп, выдвигают схожие идеи, но реализуют их совершенно по-разному, да и целевые установки у них несовместимые. Исходя из одной точки, такие сотрудники стремятся к противоположным итогам. Конкурентное непонимание характеризуется отношениями конфликта, деловыми, родственными, зеркальными. Работать вместе таким людям очень трудно, что-то похожее на сотрудничество может иметь место только в экстремальных условиях. От обоих участников такого союза требуется существенный компромисс с собственными принципами.

Наконец, между ТИМами одной группы происходит довольно жёсткое обучение работе в режиме социального контроля, то есть в атмосфере недоверия, критичности и скепсиса. Рабочему обучению соответствуют отношения суперэго и контроля. Представленная информация для удобства сведена в таблицу.

5. Правила совместимости, изложенные выше, действуют не только между группами ТИМов и в парах ТИМов, но и в более широком плане, когда представитель ТИМа определяет свою собственную совместимость с тем или иным видом деятельности. Так, например, Жукову или любому другому «менеджеру» противопоказано серьёзно заниматься технологиями материального производства, и тем более быть формальным руководителем в этой сфере. Вмешательство тех же менеджеров в научную деятельность будет сопровождаться, по-видимому, крахом последней, поскольку любой представитель статического результативного кольца контроля станет требовать незамедлительного внедрения и даже финансовой отдачи от научных изысканий, грозя в противном случае их заморозить. Правила, в соответствии с которыми следует подбирать руководителей для различных сфер деятельности, представлены в таблице.

Роли в рабочем коллективе и их распределение между ТИМами

Какую бы сферу деятельности мы ни взяли, каких бы размеров коллектив мы не рассмотрели, всюду обнаруживаем естественное распределение рабочих ролей: их разнообразие ограничивается четырьмя позициями.

1 - Стратегический лидер.

Его функции - формирование долгосрочных планов, прогнозов, далеко идущих целей; внушение коллективу этих задач в виде догмы большей или меньшей степени жёсткости; ответственность за все основные управленческие решения; за прошлое и будущее коллектива.

2 - Тактический лидер.

Иначе говоря, организатор. На нём лежит тяжесть налаживания повседневной работы, от которой стратегический лидер может быть далёк. Ответственность такого лидера всегда ограничена во времени рамками, задаваемыми лидером-стратегом. На плечи тактика ложится весь груз решения насущных материальных проблем коллектива; от него, следовательно, требуются «пробивные» качества.

3 - Аналитик.

Его задача - критическое переосмысление всего, что происходит в коллективе и выработка рекомендаций как для тактического, так и для стратегического уровней управления. Эти люди обычно обременяются коллективом расчетными работами, а от руководящих рычагов оказываются далеки.

4 - Исполнитель.

Этот тот работник, на которого в конечном итоге сваливается выполнение всех планов и проектов, а также учет всех рекомендаций Аналитика. Это и есть основной «рабочий орган» коллектива. Исполнитель воплощает в реальность то, что наметили или запланировали руководители тактического и стратегического уровней. Именно на Исполнителей всегда наблюдается максимальный спрос на рынке труда.

Теперь поставим в соответствие выделенным ролям конкретные ТИМы.

Роль стратегического лидера полностью соответствует психологическим характеристикам ТИМов: Джек Лондон, Гамлет, Дон Кихот, Гексли - экстравертов-стратегов. Они способны предвидеть события задолго до их осуществления; умеют внушить сотрудникам глобальные цели работы; не распыляют силы на мелкие, сиюминутные дела, в которых, кстати сказать, довольно плохо разбираются.

Роли тактического лидера выполняет экстраверт-сенсорик, который очень энергичен при решении насущных проблем материального характера и успешно организует коллектив для необходимой работы. Сложные, перспективные задачи тактическому лидеру не интересны, так как он не видит в них смысла и выгоды.

Роль аналитика обычно исполняют интроверты-интуиты, весьма склонные к кропотливым исследованиям и работе с расчетами и документами. В условиях аналитической работы оказывается выполненным условие для данной ст мульной группы - самодостаточность. Аналитик спокойно, в тишине работает, и полученные рекомендации и критические замечания предоставляет руководству, которое и несёт ответственность за их внедрение или, напротив, невнимание к ним.

Наконец, роль исполнителя обычно достаётся интровертам-сенсорикам, выносливым, деловитым, практичным. Собственно работу в её материальном виде, как правило, выполняют представители именно этих ТИМов.

Нетрудно заметить, что в каждой сфере деятельности или в каждом кольце контроля есть исполнители всех четырех рабочих ролей. Совмещение рабочих ролей и сфер деятельности дано в таблице.

Теория рабочих ролей позволяет проводить проектирование целевых групп. Под ними понимаются коллективы людей, объединенных стремлением к общим целям. По сути дела, любое подразделение в любой организации, с точки зрения соционики, является целевой группой. Раз рабочих ролей всего четыре, то и минимальная целевая группа будет состоять из четырех работников. Целевая группа, содержащая ТИМы, строго соответствующие своим ролям и сфере деятельности, называется идеальной.

Примеры идеальных целевых групп (минимальных).

Отдел главного механика

Отдел маркетинга

Проектное бюро

Служба управления персоналом

Может показаться, что минимальные целевые группы в реальности не существуют. Это не соответствует действительности. Любой, даже самый большой коллектив, делится на такие «микрогруппы», не говоря уже о традиционном функциональном делении на отделы и службы. Помимо этого, выделение «микрогрупп» весьма эффективно, так как количество работников в таких группах соответствует нормам управляемости для руководителя [4].

Любая возникающая в процессе производства и управления задача естественно требует небольшой целевой группы. Возникает вопрос: как создавать целевые группы, превышающие по количеству 4 человека? Здесь представляется целесообразным привести только одно соображение: каждая роль должна быть занята соответствующими ей ТИМами. Всё остальное второстепенно, в том числе и интертипные отношения. Главное - психический комфорт каждого сотрудника, а он невозможен без ролевого соответствия. Приведем пример реальной целевой группы, спроектированной с помощью соционических рекомендаций.

Строительная фирма. Отдел снабжения.

Здесь высший руководитель (стратегический лидер) контактирует с заместителем (организатором), старшим аналитиком (им является Штирлиц) и бригадиром исполнителей (Драйзер). Таким образом, норма управляемости для руководителя подразделения (5 человек) [4] соблюдается.

Если человек занимает должность, пусть даже и в рекомендованной для него сфере деятельности, но не в соответствии с ролью, удовлетворение от работы он получить не сможет. Естественно, то же самое можно сказать о ситуации, когда личность работает в рамках своей роли, но в чуждой ей сфере деятельности. Только тогда, когда в повседневной работе и роли, и сфера деятельности человека соответствуют характеру его ТИМа, имеет место гармоничная и результативная трудовая жизнь.

Но, к сожалению, рынок труда по своей природе асимметричен. Данное явление состоит в том, что определенные роли, профессии, сферы деятельности востребованы обществом в большей степени, в то время, как другие - в значительно меньшей. В частности, работников физического труда требуется, в целом, существенно больше, чем умственного; работа с техникой гораздо более востребована, чем работа с людьми; служба по жесткому графику во много раз более распространена, чем гибкий рабочий день. Кроме того, вполне естественно, что стратегических менеджеров на рынке труда требуются буквально единицы, в то время как в рядовых исполнителях и клерках потребность никогда не иссякает.

Получается, что некоторые ТИМы (а, следовательно, и их представители) востребованы на рынке труда, а некоторые, напротив, вынуждены искать себе работы вне сферы своих природных интересов. В частности, все представители клуба гуманитариев редко имеют счастье работать по специальности: артистов, журналистов, психологов, шоуменов нужно совсем немного. Наиболее устроены на рынке труда управленцы и социалы, то есть сенсорики, предпочитающие работать с материей, а не с идеями. В итоге получается пирамида профессиональной востребованности.

Основание этой пирамиды соответствует объему вакансий на рынке труда управленческого (логико-сенсорного) характера. Вершина пирамиды соответствует объему гуманитарных вакансий. Мало того, внутри самих вакансий сенсорики также имеют преимущество перед интуитами, поскольку они более выносливы и предъявляют меньше требований к условиям труда. Например, вакансия школьного учителя, на которую претендуют Драйзер и Достоевский. Велика вероятность, что место получит Драйзер, поскольку он выглядит более солидно и производит впечатление человека, не боящегося школьной рутины и способного совладать с подростковой вольницей.

Существует еще одна закономерность: иррационалы лучше рационалов приспосабливаются к не свойственным им видам занятости и условиям труда. С учетом этого, можно подкорректировать и уточнить расположение ТИМов в пирамиде профессиональной востребованности.

Максимальный ролевой дискомфорт испытывают рациональные гуманитарии (Гамлет, Достоевский). Рациональность делает их отношения к предложениям о работе непримиримым; они готовы бедствовать, но не согласятся заниматься «недостойной» их деятельностью. В то же время интересующие их вакансии встречаются редко и на них всегда много претендентов (актеры, режиссеры, политики, психологи, искусствоведы и т.д.). Чуть ниже в пирамиде профессиональной востребованности располагаются иррациональные гуманитарии (Гексли, Есенин). Представители этих ТИМов в силу их иррациональности готовы идти на временные компромиссы с социумом и заниматься работой не слишком для себя подходящей. Естественно, временное трудоустройство на «непрофильную» работу может затянуться, тогда ролевой дискомфорт усилится. Вакансии, желательные для Гексли и Есенина: журналист, переводчик, дизайнер, экскурсовод, администратор, актер, драматург и т.д.

Далее следуют рациональные сайентисты - Джек Лондон и Робеспьер. Они жестко нацелены на работу в сфере передового производства и научных исследований. Таких вакансий, в принципе, не мало, но представители данных ТИМов не склонны ни к каким существенным компромиссам и хотят сразу занять высокое положение в иерархии предприятия. Как и рациональные гуманитарии, они готовы значительное время довольствоваться малым, но дождаться идеальной, с их точки зрения, работы. Несколько лучше обстоят дела у иррациональных сайентистов - Дон Кихота и Бальзака. Их тоже интересуют вакансии в сфере науки и производства, но требования более терпимы, чем у их рациональных коллег. В нижней половине пирамиды находятся сенсорики - социалы и управленцы.

Легче всего найти работу, таким образом, иррациональным управленцам - Жукову и Габену. Они не имеют особых претензий по поводу сферы деятельности и, в то же время, благодаря сенсорно-логическому эго, широко востребованы работодателями. Помимо этого они стрессоустойчивы.

Особо отметим, что в пирамиде профессиональной востребованности рассматривается не просто поиск работы представителем того или иного ТИМа, а наличие вакансий, соответствующих его ведущему блоку. Например, если Достоевский хочет устроиться на службу клерком, у него никаких проблем не будет, но данная работа его ведущим функциям не отвечает. Проблемы у Достоевского начинаются, когда он хочется работать психологом, учителем, журналистом и т.д. Аналогично, если, например, Габен желает стать артистом, он также столкнется с проблемой отсутствия вакансий и другими сложностями трудоустройства.

Итак, ни о каком равноправии в профориентации и трудовой жизни между ТИМами быть не может, а существует чёткая иерархия, рассмотренная выше. Она должна учитываться как работодателями, так и самими искателями занятости, поскольку знание своей проблемы - самый верный путь к её решению.

Литература

1. Аугустинавичюте А. Соционика: Введение / Сост. Л.Филиппов. М. - СПб., АСТ, 1998.
2. Аугустинавичюте А. Соционика: Психотипы. Тесты. / Сост. Л.Филиппов. М. - СПб., АСТ, 1998.
3. Аугустинавичюте А. Теория признаков Рейнина // Соционика, ментология и психология личности, №2, 1998.
4. Волков Б.А., Муджири Т.М., Прокудин И.В. Менеджмент в железнодорожном строительстве - М., Транспорт, 1998.
5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды
6. Гуленко В.В. Структурно-функциональная соционика: Разработка метода комбинаторики полярностей. - К.: Транспорт Украины, 1999. -Ч.1.
7. Иванов О. Деловая соционика
8. Мегедь В.В., Овчаров А.А. Учитесь эффективно управлять людьми - Ровно: ППФ «Волинскi обереги», 2000.
9. Меньшова Т.И., Цыпин П.Е., Лёвин И.В. Секреты типирования - М.: Доброе слово, 2004.

Статья взята с сайта www.socion.org